第44屆三等獎論文---淺析全面預算管理在鐵煤集團公司的應用
淺析全面預算管理在鐵煤集團公司的應用
小青礦? 趙長好
摘? 要 ?論述了鐵煤集團全面預算管理總體設計及其應用過程與效果，并對其完善與發(fā)展提出了兩點建議。
關鍵詞? 全面預算? 管理會計? 應用模型
?? ?????
鐵法煤業(yè)（集團）有限責任公司是一個以煤炭生產為主，集煤層氣開發(fā)利用、建筑安裝、機械制造加工、建材、電力等為一體，多元化的大型煤炭企業(yè)集團，是遼寧省最大的動力煤生產基地。實行全面預算管理工具之前，預算由集團財務部門進行，其他部門參與性不強，績效考核與各責任部門業(yè)務掛鉤不大。自引入全面預算管理以來，經過多個發(fā)展階段，特別是完成全集團全面預算集成后，通過推動全面預算管理的落地，力圖以創(chuàng)新性的模型建造破解管理難題，搭建起高效的全面預算管理和決策支持的管理會計體系，提升管理價值。鐵法煤業(yè)集團公司的全面預算管理目前已進入“成為戰(zhàn)略支持工具”的發(fā)展階段，集團搭建起高效的全面預算管理和決策支持的管理會計體系，企業(yè)高層和各部門對預算工作具有較高的關注度。鐵法煤業(yè)集團公司也因全面預算管理提升運營效率，增強投資效果，加強成本意識，為企業(yè)全員績效考核提供有力保障。
1 全面預算管理總體設計
1.1 應用全面預算管理的目標
通過推行結合全面預算的資金管控模式，可以健全財稅管理體制，建起高效的全面預算管理和決策支持的管理體系，實現控制、激勵、績效考核等管控目標嚴格執(zhí)行預算，強化資金管控的考核與監(jiān)督，達到科學利用和有效使用資金、避免發(fā)生資金風險的目標，從而為公司實現可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標奠定堅實的基礎。
1.2 應用全面預算管理的總體思路
公司將全面預算植入企業(yè)年度預算、內部管控系統(tǒng)、扎根業(yè)務系統(tǒng)，以扎實有效的預算編制、預算約束、預算監(jiān)督和預算考核，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標落實，并以此為抓手，帶動企業(yè)在新一輪發(fā)展中強勢啟航，應對挑戰(zhàn)，在再創(chuàng)業(yè)中實現新發(fā)展。
1.3 相關全面預算管理的內容
公司在預算目標確定的基礎上，將一切經營活動所消耗的財務資源全部納入預算體系。集團投資預算、籌資預算和專項預算等與集團戰(zhàn)略密切相關的戰(zhàn)略預算，都由集團總部進行編制。同時，對于重點業(yè)務預算，集團通過對關鍵指標的掌控，影響分子公司業(yè)務預算的編制。
1.3.1 編制流程
總體上是按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的混合式方式進行，具體包括確定目標、編制上報、審查平衡和審議批準等步驟。
1.3.2 預算監(jiān)控
全面預算管理實行“橫向到邊，縱向到底”的全方位預算執(zhí)行體系、嚴格的預算調整監(jiān)控體系、以及嚴格的預算報告反饋體系。
1.3.3 預算評價
礦對預算各級主體進行全面考核。月度考核與年度考核相結合，考核主體全面廣泛，從各單位到各責任部門，再到班組，層層有考核，人人有指標，考核的結果與工資掛鉤。
1.4 應用全面預算管理的創(chuàng)新
公司新提出的設想應是通過業(yè)務模型化工作和全面預算管理工具的整合和聯結，來解決決策支持的問題。通過一系列模型的建設，推動全面預算管理的落地，提升管理價值。
2 應用過程
2.1 將全面預算管理融入公司的管理體系
全面預算管理融入到整個公司的經營管理部門，由集團下屬分、子公司的所有業(yè)務和流程部門加入與財務部門協(xié)調配合，做出分、子公司的預算，再由分、子公司上報給集團公司，結合集團各部門間的統(tǒng)籌配合，做出整個公司的預算部署以及下一年度業(yè)務和管理的方案。最后將設定的戰(zhàn)略目標下達到各部門和分、子公司后被層層分解，下放到最小的業(yè)務單元，分級編制，逐級匯總。再由各二級單位與公司進行預算平衡、審議及調整。變原來的被動模式而成為現在的互動模式，為預算的可執(zhí)行性提供了保障。
2.2 參與部門和人員
全面預算具有全面控制的約束力，它是涉及全方位、全過程、全員的一種整合性管理系統(tǒng)，不僅僅只是財務部門的事情，它是按照企業(yè)制定的發(fā)展目標，層層分解、下達于企業(yè)內部各個經濟單位，以一系列的預算、控制、協(xié)調、考核為內容，建立一整套完整的科學的數據處理系統(tǒng)，自始至終地將各個經濟單位經營目標同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標聯系起來，對經營活動全過程進行控制和管理，并對實現的業(yè)績進行考核與評價的內部控制會計管理系統(tǒng)，具有全員、全額、全程的特點。集團公司財務部是全面預算管理的重要部門，各子公司及其他業(yè)務部門負責編報各自預算，按要求上報。這種具體落實股東大會、董事會、經營者、各部門乃至每個員工的責、權、利關系的全面預算體系，已經超出了傳統(tǒng)財務預算的范疇，而是覆蓋財務、市場、銷售、采購、人力資源、后勤保障、工程施工等所有部門的行動計劃和預算。
2.3 應用全面預算管理的部署要求
根據集團公司組織結構的特點，通過戰(zhàn)略規(guī)劃功能、集團職權范圍、分子公司職權范圍、績效考核方式等四個維度的基本特征，確認集團所屬的組織架構類型，在此基礎上，再尋求與之相匹配的全面預算管理模式。全面預算管理以資源配置為驅動，充分做好資源配置工作，做好人、財、物的合理配置，而信息化的則是不可缺少的武器，在此基礎上實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
2.4 全面預算管理的應用模式和應用流程
2.4.1 定目標
首先綜合各利益相關人的要求。集團公司既要關注公眾投資者利益、也要關注企業(yè)管理層及員工的利益。目標的確定也是對自身戰(zhàn)略的反映。集團公司的目標是建設行業(yè)領先的企業(yè)，必然要求其在制定目標時對關鍵指標如增長率等方面的限定條件。確定關注對象對財務成果的要求及反饋，對企業(yè)成長、生產效率以及風險因素等方面的綜合考慮，然后根據要求劃分指標，再將指標層層細化和滲透。
2.4.2 目標管控
通過目標的制定和分解，企業(yè)的戰(zhàn)略要求就體現為具體的財務指標。集團公司通過對指標進行基礎型的分解實現了目標的落地。在工作中把指標落實到作業(yè)活動。由于企業(yè)所有的財務指標都產生于經營活動之中，而企業(yè)的各項資源也在作業(yè)環(huán)節(jié)中消耗或者產生，因此，在全面預算管理中，公司需引入管理會計思想，建立財務KPI指標和業(yè)務指標間的關聯，并針對不同業(yè)務細分作業(yè)環(huán)節(jié)和建立了集團層面的作業(yè)活動標準庫，將指標落實到作業(yè)活動中去，有效地掌控了作業(yè)活動中資源的消耗過程和金額以及不同作業(yè)所產生的成本，有效實現財務向業(yè)務的延伸，確保了目標的實現。
2.4.3 支持決策
在集團公司構建起全新的決策支持、管理分析報告架構體系，以一系列的年度模型、目標模型和業(yè)務模型來評判集團和下屬公司所創(chuàng)造的實際價值，評判戰(zhàn)略契合度。
2.5 在實施過程中容易出現的主要問題和解決方法
（1）業(yè)務預算編制不認真，與實際差異較大。
（2）非財務人員意識不到全面預算是全部門都要參與的工作，片面的認為就是財務部門的事，故其他職能部門參與不主動。
（3）監(jiān)管控制不到位，考核不嚴格。
針對以上問題，集團公司采取的解決方法是：
（1）加強領導重視，并定期通報預算差異率，對差異較大的單位實行通報或處罰。
（2）集團公司定期召開各職能部門參加的預算分析會議，強調職能部門的職責，轉變觀念，參與管理。
（3）制定科學、合理的監(jiān)管制度。
3 取得成效
3.1 應用全面預算管理工具的作用
以上方案是通過業(yè)務模型化和全面預算的整合和聯結，來解決決策支持的問題的。業(yè)務模型化，就是打破傳統(tǒng)的、基于組織維度展開、圍繞財務科目進行的財務分析體系，然后將打散的所有生產業(yè)務單元，按照業(yè)務相關性和資源投入產出的邏輯進行重組，從而建立上下游關系明晰、面向業(yè)務視角和經營環(huán)境的價值分析模型，以真實或者虛擬的業(yè)務活動為起點，利用模型描述出的業(yè)務財務一體化邏輯，描述分析業(yè)務變動對企業(yè)績效和價值的影響，通過輸入業(yè)務量，得到預設經營環(huán)境和業(yè)務安排下的價值結果，并以此判斷某項決策的合理性和有效性。?
3.2 對解決單位管理問題情況的評價
鐵煤公司在建立全面預算管理體系之后，主要有兩個收獲：一是戰(zhàn)略有落地，即戰(zhàn)略目標制定科學，戰(zhàn)略目標分解合理；二是管理有抓手，即建立財務與業(yè)務聯系，明晰資源消耗、價值創(chuàng)造點等，較好解決了管理中存在的問題。
3.3 對支持單位制定和落實戰(zhàn)略的評價
全面預算管理支持集團公司戰(zhàn)略落實，內外部影響因素相互影響，相互作用，作為紐帶最終將集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展與全面預算管理模式匹配起來。它強調全面預算管理的戰(zhàn)略目標導向，以專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略為指導，綜合考慮各成員單位間業(yè)務關聯度高，總部統(tǒng)管人財物、供產銷，提供共享服務并進行橫向協(xié)調。
3.4 對提升單位管理決策有用性的評價
全面預算管理要做到決策有用，需要系統(tǒng)能及時反映實際業(yè)務進展對經營績效的影響，即掌握業(yè)財融合的能力，同時還需要基于不同環(huán)境和場景，找出企業(yè)經營績效和價值提升的可行空間，即形成面向未來的分析決策依據。
3.5 對提高單位績效管理水平的評價
鐵煤集團新的全面預算管理體系方案，搭建起高效的全面預算管理和決策支持的管理會計體系。企業(yè)高層和各部門對預算工作具有較高的關注度，預算能夠一定程度上幫助提升企業(yè)的業(yè)務工作效率和工作績效。其主要預算指標的預實差異率能夠控制在9%以內。
4 ?對發(fā)展和完善全面預算管理的建議
4.1 提高有關部門重視程度
管理會計倡導財務業(yè)財融合，涉及企業(yè)各個方面，需要企業(yè)中其他部門相互協(xié)調、配合完成相關工作。企業(yè)中的管理層和會計部門是與管理會計聯系最為緊密的兩個部門，然而從全面預算管理發(fā)展過程分析，企業(yè)始終存在著缺乏對管理會計有足夠重視的現象，使管理會計長期游離在管理層和會計部門交織的邊緣，存在全面預算工作流于形式，未能充分發(fā)揮其價值。
4.2 提升理論與實踐的契合度
管理會計理論和實踐相互脫節(jié)的情況依然存在，應加強管理層和會計部門的協(xié)作溝通，成立一個專門的管理會計機構，服務于企業(yè)的經營管理工作。同時，企業(yè)應當對相關會計工作人員進行培訓，提高他們的綜合素質，使之在提供準確的財務信息的基礎之上，能夠運用經濟學、管理學、市場營銷學的方法對企業(yè)財務有關信息進行全面評價和分析，為管理層決策提供有價值的信息。
?
作者簡介：趙長好（1974-），女，高級會計師。1999年畢業(yè)于東北財經大學會計學專業(yè)，現任小青礦財務科科長。聯系電話：13050827311。
?
打印本文
關閉窗口